Dimdim SoftWare
Мастерская Dr.dimdim
ГлавнаяПоискНаписать письмо
ГлавнаяМоделированиеПроектированиеТЗРазработкаИнтерфейсСтатьиСсылкиАвтор
Главная > Моделирование ... > Теорияя
Системный подход

Автор: Александр Александров
Опубликовано в журнале "CIO" №4 от 03 мая 2007 года

Система, системный подход — это привычные понятия для обоснования необходимости изменений и внедрения новых ИТ-решений в процесс управления компанией. В каждом из ИТ-проектов, независимо от объемов автоматизируемых функций, ИТ-директору компании приходится решать сложные задачи увязки отдельных решений в единую систему автоматизации финансово-хозяйственной деятельности фирмы. Насколько системный подход является определяющим в успехе ИТ-проекта? Как использовать основы системотехники для достижения поставленной цели? Каким образом наглядно представить владельцам компании свою оценку ситуации, план действий и ожидаемый результат для обоснования бюджета и сроков проекта? Ответ на эти вопросы дает теория и инструменты управления изменениями.
Термины и определения
Обычно в процессе планирования проектной деятельности, анализа и осмысления состояния организации под системой подразумевают совокупность компонентов, объединенных упорядоченным образом. Компоненты находятся под влиянием собственной совокупности, а поведение самой системы изменяется при исключении любого из ее компонентов. Упорядоченная совокупность компонентов осуществляет некоторую деятельность. Эта совокупность определена с позиции заинтересованного субъекта (у каждого человека разные взгляды на системы в зависимости от его позиции по отношению к этой системе).
Понятие системы используется как для представления интересующих нас ситуаций на основе уже имеющегося понимания и общепризнанных концепций, так и для построения целостного восприятия новых, уникальных ситуаций, которые мы стремимся осмыслить.
Структурно система состоит из элементов и подсистем.
Элементом системы является ее компонент, который в контексте проводимого анализа нецелесообразно разбивать на более мелкие компоненты.
Подсистемы входят в состав системы и включают определенные компоненты, в том числе и их функционирование или взаимодействие.
В то же время любая из определяемых нами систем должна располагаться внутри более широкой надсистемы, одним из компонентов которой она является.
Внешняя среда системы — это все то, что располагается вне границ системы и влияет прямо или косвенно на то, что делает система.
Типы визуализации схем представления ситуации и графических техник
Структура и функции — два взаимодополняющих аспекта рассмотрения системы. Для анализа функции систем используется способ разбиения видов деятельности на три основные категории:

  • осуществление физических процессов (связанных с технологией организации), обусловленных задачами системы;
  • обмен информацией между элементами системы и подсистемами;
  • управление деятельностью системы посредством отслеживания (мониторинга) внутренних и внешних ситуаций.

Инструменты представления и управления изменениями
Внедрение изменений в информационную систему компании является непрерывным итеративным процессом, который можно представить схемой на рис. 1.
Рис. 1. Процесс управления изменениями.
Этапы управления изменениями:

  • детальное описание текущей ситуации;
  • подробный анализ проблемы и ее последствий;
  • планирование и осуществление рассматриваемого изменения и развития.

Для каждого из этапов управления изменениями существуют определенные типы визуализации схем представления ситуации и графических техник:

  • ри построении схем необходимо обеспечивать ясность представления ситуации, простоту, логичность, информативность подписей и предположений, согласованность элементов схемы и их обозначений;
  • каждый из графических инструментов служит для достижения определенных целей при представлении и управлении ИТ-проектом. Рассмотрим их подробнее.

Системные карты
Системные карты применяются для представления структуры описываемой системы. Они помогают выделить проблемную область, представляющую наибольший интерес, и конкретизировать основные системы в границах этой области. При идентификации таких систем следует оставлять лишь системы сравнимой значимости, чтобы ни одна из рассматриваемых систем не была подсистемой любой другой системы. Также целесообразно определить и изобразить значимые компоненты внешней среды. При описании системной карты следует идентифицировать цель для каждой системы и подсистемы в пределах области, выделенной границей системы. Например, ИТ-проект автоматизации закупочной деятельности фирмы можно представить в виде системной карты, приведенной на рис. 2.
Рис. 2. Системная карта ИТ-проекта.
Подсистема 1 объединяет руководство организации. Подсистема 2 обозначает ИТ-службу, элементами которой являются подразделения программистов и специалистов по компьютерному и телекоммуникационному оборудованию. Подсистема 3 соответствует финансовой службе компании, обычно включающей бухгалтерию и планово-финансовое управление. Подсистема 4 обозначает службу закупок, состоящую из таких компонентов, как отдел материально-технического снабжения (МТС) и склад. В 5-ю подсистему входят компании-поставщики. Все эти подсистемы находятся в одной системе автоматизации МТС фирмы. Компоненты внешней среды П и Э соответствуют политическому и экономическому окружению компании.
Схема влияния
Название схемы говорит само за себя. С ее помощью можно проанализировать влияние различных факторов, представляемых подсистемами, на ИТ-систему. На рис. 3 — схема влияния для ИС компании. Основными подсистемами являются: 1 — финансы; 2 — операции; 3 — персонал.
Рис. 3. Схема влияния для ИС компании (ФХД — финансово-хозяйственная деятельность, ТСО — совокупная стоимость владения).
Схемы входа и выхода
Эти схемы (см. рис. 4) используются для того, чтобы показать, какие исходные данные (входы) необходимы при заданном процессе для достижения заданного результата (выходов).
Рис. 4. Схема входа и выхода.
Выход — это продукт или услуга, требуемые от системы, включая побочные продукты функционального процесса.
Вход определяется следующими положениями:

  • вход должен иметь спрос, иначе существование системы становится неоправданным с точки зрения бизнеса;
  • необходим вход (поступление) соответствующих ресурсов для их преобразования в выходы, плюс побочные результаты (прибыль на капиталовложения и повышение стоимости фирмы, ее капитализации за счет внедрения ИТ);
  • вход (поступление) человеческих ресурсов — это время, знания, навыки ИТ-специалистов и менеджеров. Побочный продукт — повышение уровня знаний и навыков людей, являющихся частью системы.

Корректность такой схемы можно проверить по следующим правилам:

  • может ли быть реализован выход при заданных входах;
  • существуют ли избыточные дополнительные выходы (результаты);
  • возможно ли снизить уровень нежелательных побочных результатов или полностью устранить их.

Схема управления с обратной связью
Понятие управление в данном случае означает воздействие системы на свою собственную деятельность для достижения или сохранения желаемого состояния.
Система управления — это система, целью которой является управление одним или несколькими процессами. Система может пытаться влиять на внешнюю среду, однако не может ею управлять.
Цель системы управления — минимизировать отклонение выходных параметров системы от требуемых величин.
Общий вид схемы управления с обратной связью представлен на рис. 5.
Рис. 5. Схема управления с обратной связью.
Роли регулятора, датчика и компаратора могут играть как люди, так и приборы или программы.
Регулятор — это элемент, запускающий процесс и следящий за тем, чтобы процесс развивался в соответствии со своим предназначением. Регулятором-человеком может быть ИТ-менеджер.
Датчик — это элемент, регистрирующий качественные или количественные показатели выходов (количество продукции в час; стоимость единицы продукции/услуги; качество продукции). Роль датчика-человека может играть опытный специалист, здесь не требуется вмешательства руководителей.
Обратная связь — это поток надежной, своевременной и гарантированной информации.
Отрицательная обратная связь — такая обратная связь, что вход изменяется в направлении, противоположном измеренному выходу. Если выход получился выше требуемого, то входные параметры уменьшаются, и наоборот.
Компаратор — это самый ответственный элемент. Качество его решений будет зависеть от правильных измерений датчика и надежности информации. Компаратор сравнивает информацию о выходах со стандартами, заданными пользователем системы (например: цена, количество поставок, качество). Компаратор определяет потребность в корректирующих действиях.
Необходимо учитывать следующие условия для успешного осуществления управления.

  • Процесс управления должен быть понятным. То есть должны быть известны входные параметры и то, как их следует регулировать для получения желаемых изменений на выходе.
  • Требуется обеспечить регулярность получения данных о входных и выходных параметрах.
  • Необходимо наличие качественного канала связи между датчиком и регулятором.
  • Контролируемые критерии и стандарты должны быть подобны и сопоставимы с формой представления выходных данных.
  • Устройство, принимающее решение, должно иметь сложность, соответствующую сложности управляемой системы.

Схемы функциональных потоков
На этих схемах приводятся бизнес-процессы (определенные функции) или другие элементы системы, объединенные в последовательные цепочки стрелками. Например, схема закупки материально-технических ресурсов (МТР).
Схемы последовательности действий
В отличие от схемы функциональных потоков здесь стрелками связаны не области, реализующие определенные функции, а действия, то есть не бизнес-процессы, а конкретные бизнес-операции. Например, схема последовательности действий при подготовке заявки на МТР: расчет расходов за период; оценка бюджета; планирование потребности в МТР; формирование заявки.
Схемы отношений
Данный инструмент применяется для сведения к простому указанию взаимосвязи любых результатов, функций, явлений и т. д., имеющих какое-либо отношение к обсуждаемому проекту. Природа и направленность этих отношений не отмечается.
Эти схемы полезны на ранних этапах анализа, для сбора предварительных замыслов.
Анализ поля сил
Изменение, в частности внедрение новых ИС, обязательно сопровождается последствиями, которые неоднозначно воспринимаются людьми внутри организации и вне ее: они приветствуются, отвергаются или игнорируются.
Реакция личности на изменение — это отражение общих проблем неопределенности и контроля. Развитие изменения можно рассматривать как нечто лежащее на континууме между «возможностью» (положительными представлениями) и «угрозой» (отрицательными представлениями).
Рис. 6. Схема анализа поля сил.
Анализ поля сил — классический метод определения и оценки группы факторов, влияющих на конкретное изменение (см. рис. 6). Это подход к изменениям, основной акцент в котором делается на выявлении факторов и групп лиц либо способствующих изменению, либо противодействующих ему.
Если воздействия сил равны, то успешное осуществление изменения маловероятно.
Изменение произойдет, если:

  • мощность движущих сил возрастает или к ним добавляются новые силы (резервы изменений);
  • мощность сдерживающих сил уменьшается или какие-то из них устраняются.

Необходимо помнить, что усиление движущих сил может повлечь за собой увеличение уравновешивающих их сдерживающих сил. Следовательно, тактика уменьшения сдерживающих сил является предпочтительной.
Анализ поля сил — это грубый инструмент, полезный для предварительной стадии анализа изменений.
Причинно-следственные схемы
Схема представляет собой слова и фразы, связанные стрелками, без пометок. Форма слов и фраз должна представлять действие, событие или решение. Начало стрелки — это причина, конец стрелки — это результат.
Схемы информационных потоков
Эти схемы могут рассматриваться как частный случай схем последовательности действий. Области обозначаются прямоугольниками с метками, а информационные потоки — стрелками с кратким описанием информации (данных). Обязательно наличие обратных потоков, означающих, что информация принята и обработана, а источник информации получает обратную связь. В этом случае процесс замкнут.
«Содержательные рисунки»
Данные схемы служат для произвольного изображения ситуации, иллюстрации взаимодействия элементов системы, неопределенности и событий, известных участникам ситуации. Эта графическая техника относится к категории «мягких систем».
Понимание внешней среды
Кроме рассмотрения внутрисистемных элементов, важную роль в полной и объективной оценке ситуации играет внешняя среда систем. Именно все то, что располагается вне границ системы, существенно влияет, прямо или косвенно, на то, что делает система.
Рис. 7. Схема макросреды — дальнего окружения системы организации.
Схема макросреды внешних факторов, влияющих на организацию, представлена на рис. 7.
При анализе внешней среды необходимо учитывать ряд особенностей:

  • все рассматриваемые факторы взаимосвязаны и взаимозависимы;
  • обязательно используется анализ STEP — STEEPV;
  • анализ внешней среды эффективен тогда, когда внешние факторы удается не только идентифицировать, но и различить по степени важности влияния на организацию;
  • внешнюю среду целесообразно рассматривать как динамично изменяющуюся. Важно понять направление, время и скорость наступления изменений во внешних событиях.

Концепция отслеживания внешней среды предусматривает непрерывный сбор информации о внешних событиях с целью выделения событий, которые могут оказать влияние на организацию и ее функционирование, включая факторы, влияющие на ее потребителей, конкурентов и поставщиков. Основными этапами анализа являются выделение ресурсов, организация работы, поиск и собственно анализ информации, распространение результатов анализа.
Ресурсы включают:

  • рабочее время персонала, затрачиваемое на отслеживание внешней среды;
  • деньги на покупку информации.

Денежные средства выделяются с трудом, а если и выделяются, то обычно на ограниченный период времени.
На этапе организации работы определяются ответственные за отслеживание внешней среды. Если ответственными назначаются все руководители, это может привести к тому, что внимание сотрудников будет направлено вовне. Если ответственным будет отдельное подразделение по планированию — появляется риск, что данная информация будет изолирована от линейных менеджеров и анализ внешней среды не найдет адекватного применения.
Возможные пути организации работы:

  • создание централизованного подразделения по планированию;
  • помощь консультантов;
  • покупка информации.

Поиск информации и ее анализ осуществляются в источниках всех типов: в Интернете, на компакт-дисках, в печати и т. д. Нужно определить область своего интереса. Компьютерный поиск и сбор информации помогают исследовать лишь основные тенденции, то есть сильные сигналы. Но слабые сигналы, указывающие на возможные события или тенденции, более важны для менеджера. Слабые сигналы — это семена будущих преимуществ в конкуренции. Выделение слабых сигналов ведет за собой идентификацию разрывов, то есть изменений в тенденции или направлении. Идентификация разрывов помогает оценить их потенциальное воздействие на организацию и меры, которые должно принять руководство.
Процедура анализа информации включает предварительный отсев лишнего материала без обработки и анализа; а отобранный материал следует обработать и систематизировать.
Распространение результатов анализа сталкивается со следующими проблемами:

  • специалисты по прогнозированию рассматривают в качестве цели своей работы лишь предоставление результатов высшему руководству;
  • использование информации для достижения власти (принцип «кому надо, тот знает»);
  • аналитики не умеют эффективно распространять информацию.

Поэтому люди, участвующие в поиске и анализе информации о внешней среде, должны иметь четкую схему распространения этой информации внутри организации.
Проиллюстрируем анализ внешней среды на примере международной корпорации, владеющей рядом компаний в различных странах. Корпорация производит и продает по всему миру широкий ассортимент алкогольной продукции.
Учитывая возросшую конкуренцию и глобальные изменения рынка, руководство намеревается повысить интеграцию деятельности на международном уровне, что должно привести к большему распространению технического и управленческого опыта в масштабе всей корпорации.
Цель ИТ-проекта состоит в том, чтобы внедрить более высокий уровень коммуникаций для развития творческой инициативы и поощрения системного подхода к управлению организацией.
Основными задачами, которые нужно решить для достижения данной цели, являются: разработка процедур взаимодействия офисов предприятий и создание автоматизирующей документооборот информационной системы управления деятельностью корпорации.
Так как производство компании сосредоточено в одной европейской стране, а около 70% ее продукции поставляется в другие страны, то важно оценить факторы внешнего окружения:

  • социологические факторы (S) — сильные профсоюзы и большое количество работников ручного труда.
  • технологические факторы (T) — устаревшее производство и отсутствие ИТ.
  • экономические факторы (E) — ограниченный ассортимент продукции, зависимость цен от таможенных пошлин.
  • политические факторы (P) — зависимость от обстановки в странах — потребителях продукции.

Если взглянуть на проблему глубже и попытаться понять, почему в развитии данной организации определенное изменение стало необходимым именно в данный момент времени, то мы увидим следующее.
Одной из причин инициирования ИТ-проекта в компании явилась неэффективность структур и процессов, препятствующих развитию бизнеса. Анализируя влияние структуры корпорации на осуществление изменений, следует рассмотреть ее основные элементы.
Способы выполнения работы:

  • распределение работы: творческая работа — техническим и высококвалифицированным специалистам; рутинная — рабочим;
  • содержание работы: производство и продажа алкогольной продукции.

Способы установления взаимоотношений между сотрудниками, которые проявляются через:

  • отношения подотчетности: по иерархии;
  • делегирование полномочий: слабое.

Способы поддержания правил и систем:

  • системы и процедуры контроля: по иерархии, начальник — подчиненный;
  • системы обмена информацией: вертикальные;
  • правила, определяющие условия найма и работы сотрудников: ограниченный набор нового персонала на заводе-производителе и постоянная работа по найму в филиальной сети;
  • правила, определяющие процессы планирования и принятия решений: планирует и принимает решения администрация и специалисты, указания доводятся до рабочих.

Также большое влияние на изменения оказывает организационная культура, которая связана с конкретным набором ценностей, норм и убеждений, преобладающих в данной организации и отраженных в нормах поведения ее сотрудников. Предлагается обратить особое внимание на различия между сотрудниками (по образованию, прошлому опыту, полу и т. д.) и субкультуры специалистов и рабочих в разных странах.
Выводы и рекомендации
Для анализа ситуации изменений при реализации ИТ-проекта применим подход, основанный на системном мышлении, которое дает представление о целостности мира. Понять и объяснить явления такого мира можно лишь с помощью такого же целостного мышления.
Системное мышление исходит, в первую очередь, из двух основополагающих представлений:

  • Не существует полностью изолированных явлений и ситуаций, все явления и ситуации связаны между собой множеством связей (не всегда для нас очевидных).
  • Соответственно, любое воздействие в рамках какого-либо одного явления или ситуации приводит к воздействию на связанные с ними явления или ситуации.

Рекомендуется два способа использования систем и схем их представления:

  • Для отображения интересующей нас ситуации на основе уже имеющегося понимания и общепризнанных концепций.
  • Для построения целостного восприятия новых, уникальных ситуаций, которые мы стремимся осмыслить.

 

<<Назад

Главная| ИС.. | Моделирование | Проектирование |ТД | Разработка | Интерфейс | Статьи | Ссылки | Автор
DimDim SoftWare Мастерская Dr. dimdim Copyright 2003-2004
Администратор info-system@mail.ru
Последнее обновление 26-Дек-2003